Hôpitaux ecclésiastiques durables

En 1998, une petite publication a étudié 43 hôpitaux missionnaires liés à l’Église afin d’identifier les critères de durabilité. Ils ont identifié neuf facteurs critiques de succès dans le processus :

1. Vision/mission/objectifs. Ces hôpitaux avaient une vision centrée sur le Christ qui avait été traduite en déclarations de mission « réalisables » et en objectifs comportementaux pour guider les membres du conseil d’administration et du personnel à tous les niveaux dans leur travail quotidien. Ils étaient activement revisités lors des sessions de formation à l’intégration, des retraites et d’autres réunions.
2. Gouvernance visionnaire. Il y a eu une représentation appropriée des différentes parties prenantes, la disponibilité de l’éventail d’expertise nécessaire, et la disponibilité de l’expérience requise pour établir des lignes directrices politiques afin d’aider l’institution dans ses relations commerciales, etc.
3. Une direction technique et managériale dynamique. La sélection rigoureuse des cadres et des superviseurs a été renforcée par la formation, nourrie par la prière et testée en permanence par l’application sur le terrain. Le conseil d’administration a manifesté un intérêt actif et a demandé des comptes à intervalles raisonnables et réguliers. Ces dirigeants, dans leur interaction quotidienne avec les gens à tous les niveaux et dans toutes les classes de la société, ont démontré leur engagement envers les valeurs chrétiennes et leur détermination à les vivre en paroles et en actes. (Hourra !)
4. Réputation de qualité des soins. Ces hôpitaux jouissent depuis longtemps d’une réputation d’excellence dans leurs domaines d’expertise. Dans de nombreux cas, cette réputation a été bâtie par les médecins missionnaires et leur personnel il y a plusieurs décennies, mais elle a été maintenue par leurs successeurs et continue à servir d’aimant et de phare pour les patients. Cela a permis d’augmenter le nombre de consultations externes à un niveau optimal d’environ 150 par jour et de remplir les lits à au moins 60 % de leur capacité, ce qui, en soi, semble améliorer le taux de survie.
5. Quantité, qualité et stabilité adéquates du personnel. Ces hôpitaux disposaient d’un nombre suffisant de personnel bien formé, en particulier dans les spécialités les plus importantes. Cela a généré la confiance des patients. Des stratégies innovantes pour récompenser et retenir le personnel semblent très importantes. Il est également essentiel de garantir un accès local à une éducation de qualité pour les enfants du personnel.
6. Un financement et une administration financière solides. Les hôpitaux « performants » se caractérisent par leur capacité à générer de bonnes recettes, à attirer des fonds locaux et des dons et subventions externes, à les débourser judicieusement et à en rendre compte conformément aux pratiques financières généralement acceptées. Cela leur a permis de gagner la confiance des parties prenantes, des patients, des gouvernements et des donateurs.
7. Un emplacement viable. Certains étaient situés dans des zones urbaines et pouvaient avoir une clientèle qui gagnait de l’argent, tandis que d’autres étaient situés dans des zones rurales où les habitants vivaient près de marchés actifs, ce qui leur permettait d’avoir des revenus raisonnables pour soutenir les hôpitaux tout en desservant les personnes qui n’étaient pas en mesure de payer.
8. L’engagement de l « Église dans la pastorale de la santé. Les possibilités de durabilité ont été grandement améliorées dans les situations où les églises avaient hérité des hôpitaux des missionnaires, mais s » étaient fermement engagées à les faire fonctionner, avaient élaboré des politiques claires et avaient fait de la prise en charge financière et matérielle de ces hôpitaux une priorité. Ces églises s’attendaient à être des contributeurs nets aux hôpitaux, les considérant comme faisant partie de leur mission chrétienne. Les Églises qui considéraient « leurs » hôpitaux comme une source de revenus, en leur soutirant de l’argent chaque fois que cela était possible, ont eu tendance à être moins performantes.
9. Politiques gouvernementales favorables aux prestataires privés. La viabilité a été améliorée lorsque les gouvernements ont pris des dispositions pour que certaines institutions parapubliques, telles que les hôpitaux confessionnels, soient intégrées dans le réseau national de services de santé, tout en laissant les églises libres d’élaborer leurs propres politiques de développement du capital et d’administration. Dans ces situations, les gouvernements ont apporté des contributions substantielles aux coûts récurrents des hôpitaux concernés, réduisant ainsi leurs coûts de fonctionnement et les rendant plus viables.

En planifiant un transfert réussi de la propriété étrangère (ou de la mission) à la propriété locale, ces critères de réussite peuvent nous donner une feuille de route utile. Bien que l’on ne puisse pas faire grand-chose pour changer l’emplacement d’un hôpital, des plans peuvent permettre de développer le leadership pour de nombreux autres aspects, tels que :

• Maintenir une vision du ministère centrée sur le Christ
• Une attention et une planification attentives pour une bonne gouvernance
• Développement du leadership, tant sur le plan de la gestion technique que sur le plan clinique des services.
• Planification du développement du personnel, y compris l’attention portée à l’ensemble de la vie (relationnelle, spirituelle et familiale – même l’éducation des enfants !)
• Des systèmes financiers solides et l’obligation de rendre des comptes
• Développer une direction d « église qui connaisse bien les Écritures et qui puisse embrasser le ministère de la parole et de l’action, sans négliger l’un ou l’autre. (Pendant des siècles, l » Église a été active en donnant des sacrifices pour servir les pauvres).
• Plaidoyer auprès du gouvernement sur des questions de politique ou des questions plus larges à l’échelle du pays, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre soin des marginaux et des personnes au cœur brisé (voir Ésaïe 61:1).